Integraal werken aan een uitzonderlijke klantbeleving (Service Excellence Trilogie – Deel 2)

Een tijdje geleden had ik een bijeenkomst over Customer Delight bij een automobielbedrijf. Tijdens de borrel kwam de directeur bij me en vroeg wat nou dat ene gouden ei was om zijn Net Promoter Score structureel van +30 naar +60 te brengen. Uit deel 1 zal u duidelijk zijn geworden dat dit er niet is. De kern is dat de juiste medewerkers de kwaliteiten, middelen, tijd en ruimte hebben om klanten een uitzonderlijke beleving te bieden. Het uitvoeren van een periodiek tevredenheidsonderzoek en het organiseren van een klantgerichtheidstraining zijn echt onvoldoende om dit voor elkaar te krijgen.

Het Europese Service Excellence model geeft een overzicht, structuur en filosofie van wat u allemaal op orde zou moeten hebben in een (middel) grote organisatie om structureel een uitzonderlijke beleving te bieden. Het begint met het aannemen en ontwikkelen van de juiste medewerkers die terecht komen in een klant- en medewerkersgerichte cultuur. Er is sprake van dienend leiderschap waarbij medewerkers veel ruimte krijgen om dat te doen wat nodig is om de klant geweldig te helpen. Uiteraard werken medewerkers in een organisatiestructuur en binnen customer journeys die hen hiertoe ook de gelegenheid geven. Geen functionele silo’s, opknippen van het werk en onmogelijke procedures die in de weg staan. Voor de nodige richting van de organisatie en de juiste keuze in de gewenste beleving is het echt luisteren naar de wensen en verwachtingen van klanten essentieel. Op deze wijze gaat de organisatie van buiten naar binnen werken en continu verbeteren en innoveren. En daar Keulen en Aken ook niet op een dag gebouwd zijn, is het van belang dat dit alles verankerd is in de missie, visie, strategie en planning & control. Het Service Excellence model geeft organisaties een structuur voor het integraal werken aan een uitzonderlijke klantbeleving. Niet als een actie of programma, maar als een continue reis.

In twee white papers zijn de verschillende elementen van het model en de tien belangrijkste organisatorische paradigma shifts beschreven.